セミナー

　「タイムマシン経営」という言葉がある。すでに「未来」を実現している国や地域に注目し、日本に持ってくるという発想だ。「逆・タイムマシン経営論」はこの逆を行く。メディアが一斉に取り上げるような言説には必ずと言っていいほどその時代特有のバイアスが入り込んでくる。「近過去」に遡って当時のメディアの言説を振り返ると、さまざまな再発見がある。同時代のノイズが洗い流されて、本質的な論理が姿を現す。
　インターネットという基盤的技術が広がり始めた時期、それは当然あらゆるビジネスに新しい機会をもたらした。猫も杓子も「Ｅコマース、Ｅコマース」と言っていた。そういうオポチュニティ（好機）に満ちた時期には、企業の戦略が甘くなる。「とにかくプロモーションをガンガンやればいい」と安易に考えて、戦略を練らなくなる。いま「メタバース」や「ＷＥＢ3.0」などがもてはやされる中で、それを用いて新たなビジネスをやろうとしている多くの企業が、ネット黎明期と同じ轍を踏もうとしている。
　「DX」や「オープンイノベーション」で成功した企業事例が取り沙汰されると、「これからはDXだ、オープンイノベーションだ、ダイバーシティだ！」と一斉に飛びつく風潮がある。しかしそれは「成功企業に固有の文脈」、「戦略ストーリー」があって、その中で成果がもたらされていることを忘れてはいけない。DXやオープンイノベーションといった飛び道具をむき出しのまま使って成果を得ているのではない。実際の成功要因は「戦略」なり「経営の総体」なりにあるのである。
　「新聞・雑誌は寝かせて読め」。近過去に遡り、その時点でどのような情報がどのように受け止められ、それがどのような思考と行動を引き起こしたのかを吟味すれば、本質を見抜くセンスと大局観を獲得できる。「バック・トゥ・ザ・フューチャー」による古くて新しい知的鍛錬の方法を楠木氏が提案する。

　1922年、雪深い過疎地の新潟県南魚沼で誕生した八海醸造は、2022年に創業100周年を迎えた。100年と言えど、まだまだ「ベンチャー」であるという精神で全社員が一丸となり、飽くなき探求心と高い技術力で酒造りに挑み続けている。
　南雲氏は1983年、営業社員として八海醸造に入社した。商品の販売に関わる傍ら、製造体制の改善や労働環境の整備、販路開拓、設備投資や高品質な原料の確保など、『八海山』ブランドの基盤整備にも力を注いできた。
　日本酒だけで成長し続けるのは難しいと考えていた南雲氏は、社長就任の翌年1998年に地ビールの製造を開始。以来、米焼酎、甘酒、クラフトビールの製造に取り組み、北海道にはグループ会社を立ち上げウイスキーの蒸留所を建設するなど、新分野を開拓し、商品のラインアップを充実させていった。特に「麹だけでつくったあまさけ」は、首都圏だけで年間200万本売れる大ヒット商品となった。また、オリジナル化粧品ブランド「reint（レイント）」を筆頭に、酒類以外の分野にも果敢に挑戦している。
　2021年には、米ニューヨーク州初の酒蔵「ブルックリンクラ（Brooklyn Kura）」と業務資本提携の契約を締結した。日本酒造りのノウハウを共有し、現地の人が現地で製造した日本酒に触れることで、そのおいしさや魅力の拡大にもつなげていきたいと考えている。
　また、「地域への貢献なくして会社の発展はない」という思いから、複合施設「魚沼の里」を整備し、魚沼に興味を持ってもらうためのさまざまな活動を行っている。清酒八海山を製造する第二浩和蔵を中心に、魚沼の豊かな食と文化を伝える「千年こうじや」、社員が元気よく働けるための「八海山みんなの社員食堂」（一般の方も利用可）などがある。
　これまでの発展の原動力は初代からつづく『挑戦』の心。『永遠に終わらない会社』づくりに邁進する南雲氏の挑戦はこれからも続く。

　現在の世界経済動向のポイントとなるのは、「3つの帝国の衰退」である。まず、ロシアは世界史において間違いなく静かに弱体化しつつある。世界の締め上げと孤立のなかで、今後10年、20年経ってもロシアが世界のセンターラインに戻ることはないであろう。次に、中国も強権化する習近平体制に失望した中国の経済発展を支えてきた華人・華僑のネットワークが距離を取り始め、今までのような経済成長軌道が描きにくくなってきている。そして、アメリカもアフガニスタンから引き下がり、ウクライナ支援においても腰が引けた状態にある。もはや世界の警察官ではなく、世界唯一の超大国という時代が終わりつつある。
　そのアメリカに過剰依存・過剰同調しているのが日本である。反対にアメリカをうまく活用し、自分たちの存在感を最大限に高めているのがイスラエルである。この20年の間、中東の地殻変動の中で、その存在感を高めてきた小国・イスラエル。生き延びるためのその‟したたかな戦略″から、われわれは学ぶことが多い。
　アメリカにとっては日本もイスラエルも大事な同盟国であるが、片や「厄介な同盟国」、片や「従順な同盟国」。日本はこれまでのようなアメリカへの過剰依存・過剰同調だけで生きていけるのか、真剣に考えなければならない。
　今の日本の最大の問題は、危機意識がないことである。今こそ正しい時代認識の上に立って、未来を作らなければならない。経済的な豊かさだけを追求してきた時代が瓦解していくなかで、経済力だけではない価値が重要になってくる。それを拠りどころとしていくことで、壁にぶつかってもそれを乗り越えていくレジリエンスが生まれてくるのである。もっと本気で自分たちが実現したい価値や目標を見定め、そのうえで誰と連携すべきなのかなど、シナリオを考えていくことが重要であると寺島氏は説く。

　『このままでは潰れてしまう』本格的に会社の経営を担うようになった時、橋本氏は将来への絶望感に襲われた。父である先代社長が、ワンマン経営で中堅企業にまで育て上げた段ボール会社は、目の前の注文をこなすことに精一杯だった。長期的な目標を見いだすことができず、成長の展望もない状態だった。淘汰の時代、経済環境が厳しくなる一方で、何から手を付けるべきなのか？答えを求めて何百冊という経営書を読みあさり、経営セミナーがあれば参加し、来る日も来る日も寸暇を惜しんで経営について学び続けた。もがき続けた葛藤の中から、「会社が進むべき方向を明確にすることが何より大切である」という気づきを得た。何のために自分は働いているのか。それが明確でなければ、働く意味も喜びも感じない。
　橋本氏が「理念」で会社を一つにしたいと思った時、頭に浮かんだのはJCでの震災支援の経験だった。誰かの笑顔のために生きていく。そのために自分の人生はある。それこそ会社の「理念の核」となるべきものだと確信した。自社本位から顧客本位の会社に変えるために、まずは外部からプロ人材を採用した。彼らが刺激となり、生産技術や品質管理が改善され、社内が活性化した。
　さらに、一人ひとりの行動に落とし込むため、時間を惜しまず幹部社員と徹底的に議論を行った。そのような地道な取り組みを続けて皆で理念を作り上げ、戦略経営に欠かせない「仕組み化」も成功させた。サクラパックスは、理念の実現のために社員一人ひとりが主体的に考え行動する組織へと生まれ変わった。
　先代社長からの引継ぎをきっかけに、孤軍奮闘してきた橋本氏の取り組みから、組織改革のヒントを探る。

　三和建設の経営理念の裏には、過去の苦しい経験がある。森本氏は、建設業界が右肩下がりの一途をたどり、父である三代目社長も苦しい局面に立たされ、人とモノのリストラを余儀なくされる渦中の2001年、四代目就任を前提に大手一流企業を退職し、三和建設に入社した。多重債務や厳しい資金繰り、倒産の回避が最優先とされ、多くの社員さんが去っていった。その後ろ姿に「こういうことは二度としない」と心に誓った。そして会社経営の最も重要な目的は、売り上げや利益ではなく、雇用を守り、企業を永続させることだと思い知らされた。
　社長就任後、「三和建設の目指すものと経営理念」づくりに着手。「ひとに選ばれる会社」として永続する会社を目指した。そこには「永続しなければ自社で建てた物件を放置することになる」という想いがある。お客様に対する社会的責任の観点で、理に適った念いが成長の原動力になっている。会社の「永続」を実現させるにはより良い建物を造れる「ひと」を育てるしかないという思いから、「つくるひとをつくる」の経営理念が誕生した。
　三和建設の経営理念は空理空論ではなく、具体的に実行されている。モデルとなる社員さんが講師となり、成長、知識、経験、技術を体系化する「ＳＡＮＷＡアカデミー」、１日の報告を一元管理し見える化する「ＳＯＤＡ（社内日報システム）」など、学び合い、価値観を共有する仕組みが確立されている。行動指針が明確で、これらによって共有されているので、全社員が理解、把握している。「何をつくりたいのか。そのためにどのような人財であるべきか。」三和建設の社員たちは常に自問自答し、自社の理念に真摯に向き合っている。「かかわり」を大事にし、「成長」させて「自立」させ、働く人を守る経営を森本社長から学ぶ。

　1968年の創業以来、靴下一筋に現在では「靴下屋」「Tabio」「TabioMEN」などの靴下専門ブランドを展開。直営・フランチャイズ合わせ、国内外に270店舗以上を構える。
　事業の優位性をつくり出しているのは、独自の『タビオネットワークシステム』。このシステムによって、工場、物流センター、店舗、本社、すべての販売情報がリアルタイムに共有され、店舗販売に応じて迅速に1足単位で補充できる、まるで「お店の隣に工場がある」ような体制を構築している。従来は企画を始めてから商品が店舗に届くまで、数ヶ月の期間が必要だったが、現在では数日で店舗に商品を納入することを可能にしている。
　昨今ではオンライン（EC）とオフライン（実店舗）の融合を図る『OMO（Online Merges with Offline）』対応の強化など、よりお客様が買い求めやすい環境の整備にも意欲的に取り組んでいる。
　「品質よりも価格」を優先する風潮が高まり、ほとんどが海外製品に占められるなど、日本の靴下産業は壊滅的な打撃を受けている。しかし、こうした逆風に屈することなく、全力で「お客様の足にやさしい靴下」を追求し、「Made in Japanのものづくり」で、お客様に満足を提供し続けている。

　「鶴巻温泉 元湯 陣屋」は、神奈川県秦野市にある大正時代の面影を色濃く残す老舗旅館。300局を超える将棋や囲碁のタイトル戦の舞台となった部屋もあるほど由緒ある旅館であるが、四代目となる宮﨑氏の夫が経営を継いだ時の負債は約10億円にまで膨れあがっていた。当時はリーマンショック直後だったため買い手もつかず、経営再建以外に道はなかった。
　経営の立て直しに着手し、最も力をいれたのは、徹底して無駄を排除した経営の効率化であった。そして、そのツールとして利用したものがITである。それまでは台帳、顧客情報などすべてがアナログ管理で行われていた。そこで、予約管理、顧客管理、社内SNS、勤怠管理、会計管理、売上管理、経営分析などすべてを一元管理できるシステムを構築し、生産性向上と徹底したコスト削減を実行した。（このシステムは旅館やホテルの経営や業務を立て直すICTシステム「陣屋コネクト」として販売し、今やグループ売上の約4割を占める事業となっている）
　さらに驚くべきことに、業界では珍しい完全週休三日制を実現し、定着率の向上につながった。DXやITを導入したことで一人ひとりに時間や心の余裕が生まれ、結果的に目指していた陣屋本来の高付加価値サービスを提供できるようにもなった。今後もさらに経営を効率化させ、長く働ける環境づくりに向かって女将の挑戦は続く。