セミナー

　ゴリラと共同生活をしながら、40年に渡って野生ゴリラの研究を続けてきた山極氏。霊長類の研究を通して人類の起源を探求している。
　霊長類の脳は、集団行動をするために大きく進化してきた。集団が大きくなると、多様な人と付き合う必要性が高まり、「社会脳」の果たす役割が大きくなる。「社会脳」はそれぞれの人の性格や、自分の行為の記憶を貯める機能を備える。ゴリラも人間と同じように集団生活を行い、顔と顔を合わせてあいさつする。人間が対面しないと誠意が伝わらないと思うのは、私たちが言葉だけで会話をしているわけではないからである。対面して相手の感じていることを読み、共同作業によって身体的な共感や、同じ経験の共有を重ねてきた。だからこそ、バーチャルな世界では、人間の「共感能力」の低下や「信頼関係」の喪失につながることが危惧される。
　経済の観点からは、大規模な産業スケールが限界にきている今、中小企業は未来社会の大きな核になると思われる。働くことによって対価を得て幸福な生活を買うという資本主義の本来の目的が崩れている。大企業は利益を守るために働く人たちの賃金を低くして、その利益はほんの数パーセントの人が握り、その対価は世界に還元されない。これは資本主義の終焉を意味する。
　むしろこれからは、中小企業で働くことによって、自分たちの生活をみんなで作っていくという考えが出てくるだろう。かつて、人類も社交を通して脳を大きくしてきた。しかし、今、現代人の脳は小さくなっていると言われている。今や、仕事と言えば書類書きやパソコンに向かうことばかり。こういう仕事は、人間の直の付き合いを途絶えさせ、人と人を引き離す。これからは、脳ではなく身体のつながりによって「共感能力」を取り戻すことが重要なポイントになる、と山極氏は語る。

　コロナ禍によって働き方は変化し、その振り幅は日に日に大きく広がっている。これからの働き方はどうすればよいのか。重要なのは「知の探索」であると、「両利きの経営」を啓蒙する入山氏は強調する。
　「知の探索」とは、目の前の仕事とは一見関係のないことにまで知の幅を広げること。そのことによって気づきが生まれる。だが、広げるには手間もコストもかかる。さらに結果が出るまで、何度も失敗に耐えなければならない。そのため、多くの企業は組み合わせた知を追求する「知の深化」にばかり力を入れる。よって、イノベーションが起こせないのである。イノベーションを起こすには「両利きの経営」、つまり、「知の探索」と「知の深化」の両方が必要である。コロナ禍の今こそ「知の探索」に時間を使うチャンスである。コロナ禍で空いた時間をただ漠然と過ごすのではなく、それを活かして研鑽を積む。このような前向きな姿勢が、コロナ後に一歩先をいく強みとなって現れるのである。
　イノベーションで新しい価値を創造しなければ生き残れないと耳にしてもピンとこなかった多くの企業が、コロナ以降、強い危機感を持つようになった。これはコロナがもたらした数少ないプラス面だ。危機感を持つからこそ、人も企業も真剣に変わろうとする、千載一隅のチャンスなのである。
　効率ばかりでは、革新は生まれない。行動を起こすこと。それが事業に直結せずとも敢えて実践する。それがイノベーションの種となる。未来の投資はすぐに利益につながらなくても、長期的に見れば企業を成長させる。働き方においても変化が起きている。コロナ禍がなければできなかったチャレンジである。
　コロナ禍という危機は、企業が「両利きの経営」に大きく舵を切るためのビッグチャンスである。“正解がない時代”、我々に求められる「思考の軸」を入山氏が語る。

　新型コロナは経済規模を縮小させ、生活スタイルを大きく変えた。中でも外食産業の被害は甚大で、オフィス街の需要が中心の居酒屋は大打撃を受けた。ワタミも例外ではなく、多くの店舗の閉店を余儀なくされた。しかし、閉めただけでは社員の行き先がなくなってしまう。そこで住宅街を中心に、新業態の「焼肉の和民」を出店。配膳ロボットなどを使って接触を減らし、ニューノーマルに対応した。
　デリバリーやテイクアウト需要にも対応し、「ワタミの宅食」では従来のお弁当に加え、簡単に自宅で料理ができる調理総菜キットの販売、また他社との協業などに挑み、雇用の維持に取り組み続けている。この根底には渡邉氏の「会社は社員の幸せのためにある」という信念がある。急激に進む円安やインフレに対しても、圧倒的なリーダーシップを発揮し、大胆なスピード経営は常に注目を浴びている。
　お客さまのニーズはどんどん変化する。その変化に対応できたものだけが生き残ることができるのだ。「方法は無限大」。コロナ禍でも、円安でも、インフレでも「地球上で一番たくさんの“ありがとう”を集めるグループになろう」という企業理念は、今も揺るがない。

　今の日本の状況について「健全な危機感」を持たなくてはならないと寺島氏は強調する。
　デフレからの脱却を目指して行った異次元金融緩和と財政出動。失敗に終わったにもかかわらず、国は2030年度のGDPを今よりも多い663兆円を目標に掲げている。しかし、産業基盤の構想といった具体的根拠はなく、日本経済の埋没はさらに進行するであろう。
　コロナ禍、ウクライナ危機、原材料高、円安、それらに伴う世界経済の混乱は続いている。今日本では、より防衛力を高めて、「力には力で対応すべき」と考える人が増えているが、それは完全な間違いである。力の論理、大国が世界を主導する時代は終焉を迎え、これからは「小さくても賢い国」が存在感を増し、生き延びる時代に移り変わっていく。日本が世界で存在感を発揮するためには、産業力や技術力、新しい情報戦略、すなわち「ソフトパワー」を錬磨することである。
　経営者とは時代認識と格闘するべき職業である。自分が生きている時代、世界の大きな流れ、これから向かおうとしている時代を的確に認識することが求められる。ただし、歴史的な転換点に差し掛かっている今、もはや経営者自身の才覚・知見だけで戦っていくことはできない。これからの厳しい社会状況を勝ち抜くためには「ネットワーク」が必要になってくる。歴史や世界情勢について深い知見を持った人に食らいつき、真剣に耳を傾け、その知見を吸収していくことから未来の展望は開ける。
　寺島氏が語る2023年の展望は、我々に新たな知見を与え、明日への希望と勇気を授けてくれるであろう。

　金子コードの創業は1932年。もともとはシェア８割を誇る電話コードメーカーだった。電電公社の民営化、コードレス電話、携帯電話の普及といった外部環境の激変に直面するたびに柔軟な発想力で新規事業を開拓し、その危機を乗り越えてきた。
　「挑戦こそが自社の風土だ」という三代目、金子氏の新たな挑戦は国産キャビア事業である。新規事業を起こすには、会社の規模を大きくし、人材を育て、財務を強化していく必要がある。さらに新規事業の開発に不満が出ないように社内の一体感もつくっておかなければならない。
　そこで2つの大きなプロジェクトを立ち上げた。1つ目が、5年間で売り上げ40億円と営業利益を10％にしようというもの。2005年社長就任当時の売り上げは、約25億5000万円。それが5年間で売り上げは50億円を超え、営業利益も13％に達した。2つ目が2015年にスタートさせた、ゼロから新規事業を生み出す経験を積ませる「ZERO ONE PROJECT」である。最初の3年で何をやるかを見つけ、次の3年でそれを育て、最後の3年で世界一にするという9年計画で、今の事業の延長線上にないものという条件を課した。考えられた末に浮かんだのがキャビアだった。キャビア事業は現在進行中だが、この事業を始めたことで、新しい人やモノと出会うことができた。
　ひと昔前は、新規事業を起こすのにヒト・モノ・カネを全部自前でやらなければならなかったが、オープンイノベーションが当たり前になった今は、ヒトもモノもカネも、さらには技術までも他からもってくることができる。これは中小企業にとってはすごいチャンスであると金子氏は語る。
　“何ができるか”ではなく“何をしたいか”が大切である。新たな事業への挑戦を続ける金子氏の言葉は、我々に新たな気づきを与えてくれる。

　黒木本店は、創業以来の伝統を守りつつ、時代に応じて変わるべき点は柔軟に変えていくー。百年企業の大きな共通点がここにある。
　昭和６０年、創業百周年の節目に発売された「百年の孤独」は、百周年を寿ぐかの如く、黒木本店を苦境から救う大ヒットとなった。しかし、あくまで堅実経営に徹する。売れ行き不振の長い苦闘がありながらも、周囲から多角化経営を勧められても、ブレずに、土地に根差した地域循環型の焼酎造りを追い求める姿勢を崩さない。
　平成16年に立ち上げた「甦る大地の会」が運営する農場では、焼酎造りの廃棄物を自社で肥料化し原料栽培を行う。平成10年に立ち上げた「尾鈴山蒸留所」では、徹底した手造りの製法を守り続けている。このSDGsの先駆けともいえるものづくりの理念の基、クラフトウイスキー「OSUZU MALT」、クラフトジン「OSUZU GIN」を開発し、環境意識の強い若い世代の優秀な人材を惹きつけ、新たなチャレンジを続けている。
　平成29年から高鍋町長を務める黒木氏。五代目社長を後継者に育て、地方で生きる企業の経営者としての視点と経験で、地域を見つめ、 地域を探り、「地方創生」「まちづくり」にも取り組む。その根底には地域貢献を常に考える経営者として築いてきた、ブレない基本軸がある。
　地域に根差した「ものづくり」は「まちづくり」へと繋がっていく。

　一味違うPOPが目を引く店内。このPOPには「言葉を発しない商品だから、作り手の思いやこだわりのポイントを代弁したい。思いを乗せた商品で店内を埋め尽くしたい」という那波社長の思いが込められている。
那波社長のマイクパフォーマンスも、その思いを伝える強力な手段である。商品それぞれのストーリーを、心を込めて伝るためにアナウンスする。説明とユーモア、タイミングの技量には「誠実さ」が溢れている。
　傾きかけていた「ひまわり市場」の経営を見事回復に向かわせたのは、疲弊するだけの安売り競争からの脱却。良い品を仕入れ、丁寧に説明して適正価格で売る。各売り場にはヘッドハンティングしたスペシャリストを配置し、特別感のある店作りを推進する。各部門が仕入れた商品を、自信を持ってお勧めしていく。誇り高く働く社員や取引先の農家も含め、ワンチームでお客様を迎え入れる。そんな経営方針が本物の誠実さ、そして顧客からの支持を生み、その結果として利益は後からついてくると信じる那波社長の挑戦は続く。