セミナー

　コロナ禍で世界中が緊急経済対策と称して異次元の財政出動と金融緩和が行われた。莫大なマネーが市場に送り込まれ、金融市場は過熱し、実体経済からかけ離れた異常な株のＶ字回復が進んでいる。この実体経済と金融経済の乖離は、格差を拡大させ貧困を助長している。現在の日本で起きていることは、瞬間風速的なことではない。戦後日本を豊かにしてきた鉄鋼・エレクトロニクス・自動車産業などの基幹産業が、DX（デジタル・トランスフォーメーション）という世界の大きな流れの中でメルトダウンしている結果である。日本産業は急速に埋没している。
　これからの社会で重要なことは、「デジタルとリアルの融合」である。日本のこれからの産業を考えた場合、デジタル技術の導入はもちろん重要であるが、もっと重要なことは、リアル、つまり生身の人間に目を向け、力を注ぐことである。具体的には、食と農、そして医療・防災などの分野で産業を創生すべきである。
　そして、DXの影の部分にも気づかなければならない。私たちはデジタル社会に踊らされ、人間性が摩耗し始めている。身近なところでいえば、ＳＮＳの「社会知」というものは、社会とつながる「全体知」からどんどん遠ざかってしまっている。自分だけの「分断知」に埋没する危険性がある。
　パラダイムシフトが起きている今、「幸福のための経済」とは何かを自らの頭で考える逞しさを持つべきと寺島氏は警鐘を鳴らす。

　世界中の誰も予期しなかった、新型コロナウイルス感染症のパンデミックに陥ったことにより、DX（デジタル・トランスフォーメーション）の重要性が浮き彫りとなった。DXの貢献は売上や利益を上げるだけに留まらず、業務の効率化にも大いに役立つものだ。特に日本は他国よりデジタル化が遅れており、早急に対処しなければならない状況下にある。
　10年間高岡氏が社長を務めたネスレ日本では、実績で社員を評価するホワイトカラーエグゼンプションの制度を他の企業よりいち早く取り入れ、実践していた。新型コロナウイルス感染症のパンデミックや高岡社長の退陣などがあっても、何ら業務に支障をきたすことなく、現在も業務を円滑に継続しているのは、この背景があってのことである。まさにデジタル化やDXは、そういった意味でどんな状況下でも無敵なツールと言えよう。
　また、経営とはマーケティングであり、顧客の問題を解決するための糸口を見つけることだ。小さな気づきにも目を向けられるように、常日頃から目を配ることがとても重要になってくる。顧客のニーズに応えるのは当たり前のことで、顧客には見えにくい課題をいかに早く見つけ、解決に導くためのフローやストーリーを描けるかに勝負がある。
　今後は、日本の99.7％を占めると言われる中小企業のイノベーションが、経済発展の鍵を握る。サスティナブルな社会に貢献できる企業家をつくるための企業改革を直視せよ！

　2013年に、これまで培ってきた経営力を国政で発揮するため、参議院議員となった。その後６年間、日本経済再生に向けた取り組みに力を入れ、2019年政界を引退。「生涯経営者」となることを宣言した。
　2019年10月1日にワタミ代表取締役会長兼グループCEOとして本格的に経営復帰。自ら手掛けた「から揚げの天才」や「かみむら牧場」「焼肉の和民」の好調モデルが大きな注目を浴びた。2021年、東日本大震災から丸10年の節目に日本最大の有機農業テーマパーク「陸前高田ワタミオーガニックランド」をオープンさせた。SDGs経営の象徴として、循環型エネルギーを使用した独自の六次産業「ワタミモデル」を具現化。同年、菅義偉元総理より政府復興推進委員を拝命した。
　教育者としては「私立郁文館夢学園」理事長兼校長として、中学高校生に夢教育を実践。「論語と日経新聞」を教材に自らも教壇に立つ。「公益財団法人School Aid Japan」代表理事としては、カンボジア・ネパール・バングラデシュでの学校建設（329校）・孤児院運営を15年以上続けている。「公益財団法人みんなの夢をかなえる会」代表理事としては、若者の夢を応援する「みんなの夢アワード」を11年間主宰、経営者の育成を目的として「渡美塾」も展開、塾生は400名を超える。「公益財団法人Save Earth Foundaition」代表理事として、5地域6カ所（約86ha）の森で森林再生事業を行い、資源循環事業では、日本で初めて競合する外食産業5社による、食品循環の仕組みを完成させ、第8回「食品産業もったいない大賞」農林水産省食料産業局長賞を受賞した。コロナ禍、経営者にエールを贈った「コロナの明日へ～逆境経営論～全国の社長に50のエール」他、著書65冊以上。毎週「渡邉美樹経営者目線」と題して「夕刊フジ」で独自の考察、提言も続けている。
　この混沌とした時代でも、道を切り拓き続ける渡邉氏が高校時代から愛読する「論語」。氏が2500年前の孔子の言葉から導き出した、危機・変革期における経営のあり方を語る。

　「ちゃんと勉強しないと、こんな仕事に就くことになるよ。」自社の工場見学に来た親子の一言がこれだった。
　きつい、汚い、キケン・・・。伝統産業を含む、職人の仕事のイメージは限りなく悪い。「そんなイメージを払拭し、職人の地位を高めたい。そして、伝統産業の素晴らしさをもっと広めたい。」能作氏の強い思いが、自社製品の開発に拍車をかけた。
　鋳物製造業は分業制で、自社の仕事は色付け前の真鍮製品を作り、次の工程を担う会社に出す下請け作業だった。それまで縁の下の力持ち的な存在として仕事を請け負ってきたが、ユーザーと直接接点が持てる商品開発に力を入れると、これが大きな変革をもたらすことになった。創業以来、銅合金製の仏具や茶道具を製造し、近年では錫製のテーブルウェアやインテリア製品に至るまで鋳造するようになった。
　『固定観念に捉われることなく、製品化する』をモットーに、さまざまな製品開発を行った。自社の強みをしっかり生かした製品で、どれをとっても、素材とデザイン共に斬新なものが多く、一目でユーザーの心を魅了した。結果、営業を一切せずに、社員数、売上共に右肩上がりとなった。
　能作氏の言う『競争ではなく、共想していくことが使命』であり、地域と共存共栄しながら、利益を上げ続けることはとても難しいことだ。株式会社能作は、伝統を守るために常に時代と共に変革し続ける。

　リーダーとはいつ何時も、どんな状況下でも、限られた情報の中でどちらに舵を切るかの選択を迫られる。「新型コロナウイルス感染症拡大防止のために、我々ができることは何か？そういった状況下で優先すべきものは何か？」
　JR九州の代表である唐池氏は、企業の売上や利益より、お客さまと従業員の命を最優先に即決した。クルーズトレイン『ななつ星in九州』の運休、新幹線や特急列車の大幅減便に踏み切ったのだ。さらに、商業施設が入る予定の駅ビル事業に関しても、テナント賃料の減免と延期を決定した。
　最善の決断をするには、今までの経験やその人の持っている考え方、状況判断など、さまざまな材料が揃う必要がある。だが、刻一刻を争う場合は別だ。その時は最善の決断を瞬時にできるリーダーこそ、真のリーダーに相応しいと言える。また、個人でも企業の場合でも同様だが、本当に厳しい状況や苦しい状況でサポートし合える信頼関係は、お金には代えられないものである。真のリーダーがいれば、その企業の未来は明るい。ピンチの中には必ずチャンスが隠れている。どんな状況下でも夢や理想、目標を掲げ続け、それに向けて努力し続けていくことが重要なのである。
　コロナ禍で変化した人々の価値観や生活様式に、どこまで自社の事業を合わせられるかが、新時代の扉をいち早く開ける原動力になる。

　コロナ禍で売上減、利益減、多くの企業の倒産、長引く不景気・・・。その流れを食い止めるべく、1人の男が立ち上がった。一度は誰でも耳にしたことがあるテレビCMでおなじみの「お仏壇のはせがわ」を、チェーン展開することで業界ナンバーワンに急成長させた長谷川裕一氏だ。
　創業者である父・才蔵氏の『利他の心』と『報恩感謝の心』の両面を持つ経営の後ろ姿を、幼い頃から間近で見てきた。その経営の全てに、古き良き日本の商道徳を重んじる考え方と、仏教の精神が行き渡っているのを肌で感じてきた。自然と父の経営に対する精神を確実に受け継ぎ、それが現在も経営の根幹にある。
　戦後、企業の欧米化が進み、欧米型経営の利己的な個人主義が先行してきたが、近年、日本型経営にスポットライトが当てられている。今こそ、顧客第一主義と従業員重視の経営にシフトチェンジし、『共感経営』を目指すべきなのである。それには、経営者と社員の間に「共に会社を動かしている」という一体感を作り出す必要がある。『共感経営』を実現するためには、全身全霊でお互いにコミュニケーションやミーティングを積極的に繰り返し、母親と子のような空気的な存在にならなくてはならない。
　『仏壇を普及させることは、世界を平和にすること』という尊い信念と、真・善・美を追求をする経営が、はせがわの真髄にある。長谷川氏の言葉を『おふくろの教え』として、ぜひこの機会に心に刻んでほしい。

　日本一のみかんの生産量を誇る、和歌山県有田市の有田みかん。少子高齢化社会に突入し、農業の後継者不在により、生産量が最盛期の5分の1に減ってしまった。
　秋竹氏率いる早和果樹園はみかん農園を法人化し、この問題に真っ向から取り組んだ。『農業の6次産業化』の実現に注力。これは、生産者が加工から販売まで行うスタイルを指す。年間10億円以上もの売上達成となった。第1次産業（生産）×第2次産業（加工）×第3次産業（販売）を一元化し、第6次産業が生まれたのである。その産物が、『味こいしぼり』という有田みかんを使ったジュースだった。展示会や観光地などの試飲会で、農業一筋だった社員も、生の現場で営業や接客を学ぶことができた。
　近年は大卒社員も増え、今後ますます地元に対する愛着と、有田みかんに対する熱量は高まっていくに違いない。アウトソーシングではなく、自社で全てやり切る精神で地域活性化に挑戦を続ける。

　マエダハウジングは、その時々に起こる問題や直面する課題に、真っ向から取り組んできた。コロナ禍になって、営業のデジタル化に一気に舵を切った。
　創業後しばらくして、価格競争に巻き込まれないよう水回りの事業を断念し、自然素材を使用したデザイン性の高いリフォーム事業に行き着いた。その後、リーマンショックの際も不動産事業に参入し、「物件探し」「資金計画」「リノベーション提案」のワンストップサービスを自社で行うことで危機を乗り切った。「リフォームは高額にもかかわらず完成物を見せずに目の前の人で買ってもらっている」ということに気づき、顧客満足度を上げるため、社員採用は未経験者にこだわり、試行錯誤をしながら人材育成に力を注いでいる。
　2017年には広島県の「働き方改革実践企業」、2021年には広島県初の「働きがいのある企業」認定を受けた。
　常に謙虚な姿勢を忘れずに仕事と向き合い、リフォームによって家族とのコミュニケーションや団らんを大切にできる空間を提供するために、今日も奔走している。