セミナー

　10年前のリーマン・ショック以降、世界的に金融緩和を続けたことで、今や世界の金融資産総額はＧＤＰの約４倍にまで膨らんだ。これはリーマン・ショック前と同水準であり、再び金融ショックが起きる可能性もあると寺島氏は警鐘を鳴らす。
　米国株が上昇した理由の一つには、トランプ政権の経済政策が、金融規制改革法の見直しなど、ウォール街が拍手を送るような政策をとっていることがある。保護主義政策を貫き、中国との貿易摩擦もエスカレートしている。
　ＩｏＴ、AIという言葉に象徴されるデジタル・エコノミーが世界経済の潮流だが、その実体は、「ＦＡＧＡ＋Ｍ」と呼ばれるフェイスブック、アップル、グーグル、アマゾン、マイクロソフトのＩＴビッグ５が握っている。５社の株式時価総額は約3.4兆ドル（約360兆円）もあり、日本トップのトヨタ自動車の約24兆円と比しても桁が違う。
　日本の株価は米国の株価上昇に引っ張られているという要素に加え、公的資金の投入がなくなれば、間違いなく日経平均は大きく下落する。安倍晋三政権にとっては、株価と内閣支持率が連動している状況のため、公的資金の投入をやめられない。国内では、中間層が没落し、貧困化が進み、ますます内向きになっている。異次元の高齢化社会が進み、老人による老人のための政治となりつつある。危うい構造の中で、ピンが一つでも外れれば、株高が一気に崩れ、日本発で世界金融危機が起こる可能性もある。
　寺島氏はデータというエビデンスを突きつけて、我々が目をそらしてきた実態を見るよう迫ってくる。世界の構造が変化する中、日本はどう進むべきなのか、寺島氏の話から、経営者としての視界と構想力を広げ、未来のために革新しよう。

　2011（平成23）年3月11日、東日本大震災が日本を襲った。津波で多くの農地が塩害にさらされ、克服まで3年かかると言われていた。ところが、その土壌改良を短期間で成し遂げた会社がある。株式会社マイファームだ。その技術力は大きく報じられた。
　マイファームは2007（平成19）年に設立された。立ち上げたのは当時25歳の西辻氏。大学在学中に構想を思いついたという。農作物の研究の目標は世界の食糧問題に寄与することであるという教授の論文に衝撃を受けたのだ。そこに、福井県で暮らしていた幼少期の想いが重なった。当時、母親と家庭菜園をしていた西辻氏は、休耕地を見て「野菜を育てるのはこんなに楽しいのに、なぜ何も植えていないんだろう。すごい作物を開発して、空いている畑で育てたい」という想いを抱いた。その原体験が、革新的な事業を生み出すきっかけになったのである。
　昨今、農業の環境は厳しさを増し、東京都の2倍近い約40万ヘクタールの休耕地が国土を蝕み、問題視されている。西辻氏は、この課題を解決するためには、野菜を創る人を増やす必要があると考えた。そして、農業への入り口となる楽しみを得る体験農園、農業を仕事にしようとする人のための大学校、生産者が楽しいと思える流通販売など多角的に事業展開し、そのネットワークは今や全国に広がっている。
　ここにくるまでには、多くの壁があった。経営の知識もなく、農業にコネのない西辻氏を応援する者はいなかった。自分で起こした会社の代表者を退いたこともある。それでも、困難を乗り越える度に、応援してくれる人が増えていき、今では農業に革新を起こすほどになっている。

　1920（大正9）年創業の飛驒産業は、飛驒の匠の技術を活かし、地元のブナを加工して地域の殖産を図ろうという人々が共同出資して起こした会社で、当時としては画期的なベンチャービジネスとして立ち上がった。以来、高い技術と品質、デザイン性、機能性を兼ね備えた家具メーカーとして第一線を走っていた。しかし、2000（平成12）年、円高やバブル崩壊、さらにはライフスタイルの変化といった影響を受け、家具市場は縮小。また安価な海外製品との競争もあり、30億円にも及ぶ負債を抱えることになったのである。
　そんな中、社長に就任した岡田氏は、財務面と流通構造を見直し、抜本的な改革を行うことにした。当然反発はあったが、岡田氏は自社製品の力を信じていた。先人たちや地元住民の誇りを大切にし、丁寧なものづくりを継続するため、安易な価格競争に踏み込まなかったのである。交渉は厳しいものだったが、理解してくれた小売業者の「それでも飛驒産業の製品を扱いたい」という声がそれを証明した。
　さらに手を緩めることなく改革を続け、従来は廃棄されていた木の節を使った「森のことば」シリーズや、家具には不向きとされていた国産杉を圧縮加工して使用した「HIDA」シリーズなど、業界の常識にとらわれない柔軟な発想で新商品を生み出していった。こうした改革の結果、社長就任からの14年間でそれまでの2倍となる年間売上50億円を達成したのである。
　未曽有の危機からＶ字回復を果たした企業革新の道のりに迫る。

　株式会社良品計画は、西友のプライベートブランドだった無印良品の事業部が1989（平成元）年に独立した子会社である。松井氏は、西友に入社して18年、41歳の時に事実上の左遷で良品計画への出向を命じられた。だが松井氏はそこで腐ることなく、目の前の仕事に全力を注いだのである。まだ知名度も実力もなかった良品計画の中で、現場を動かし、協力会社を動かす実行力を培った。逆境を前向きに捉えることで人生を大きく変えるきっかけを得たのである。
　そして2001（平成13）年、それまで拡大一途だった良品計画の業績が急落し、38億円の赤字に陥る最悪のタイミングで、松井氏は社長に就任。それまでの企業風土を改革し、商品開発・販売・経営・人材育成・システムと全ての領域にわたり、見える化・標準化・仕組み化を進めたのだ。その結果、改革を始めてからわずか2年でV字回復を成し遂げた。そして社長就任より4年後には、当時の過去最高益を達成するのである。現在、良品計画は、アイテムが衣服・雑貨、生活雑貨など合わせて約7,000品目。海外でも「MUJI」のブランドで展開し、国内外で928店舗まで拡大。グループの売上高が3,000億円の大台を超えている。
　松井氏はどんな厳しい状況に置かれようとも、自分の姿勢を変えることでプラスにしてきた。そして「仕組み」づくりによって仕事のやり方を抜本的に改革していく。多くの企業が「仕組み」づくりに悩んでいる昨今、松井氏の話は貴重な機会となることだろう。

　WASHハウスは宮崎県に本社を置き、地元九州を中心に関東、東海、関西、中四国などでコインランドリー事業を展開している。店舗数は過去5年間で300店以上増加し、急成長に伴い2016年11月には東証マザーズ、福証Q-Boardに上場も果たした。もちろん、コインランドリー業界では全国初の上場である。
　2003（平成15）年の創業当時、コインランドリーの利用率はわずか3％程度。この利用率を伸ばすことができれば、人口減少に直面する日本においても十分な伸びしろがあると、児玉氏はビジネスの成長性に注目した。実際、現在九州での利用率は40％強に達している。一方、東京ではまだ利用率が8～10％程度であり、今後の成長が期待できる。
　利用率を伸ばすための施策は、明るく、清潔感のある店舗設計にとどまらない。遠隔操作システムを含めた全店舗一括管理運営方式を採用し、全店統一のマーケティング戦略を実施、サービスのクオリティーを統一化している点も大きな特徴だ。24時間365日受付のコールセンターを自社内に抱え、店舗でトラブルがあれば遠隔で即時に対応できる体制を完備している。
　整然として明るく清潔感のある店内は、暗い、怖い、汚いという従来のコインランドリーのイメージを一新し、女性でも安心して利用ができる雰囲気だ。今後、女性の社会進出が増えるにつれ、需要はさらに高まると見込まれる。世界で唯一のコインランドリー運営の上場企業は、海外進出を視野に入れ、この分野で世界の基準を作るべく躍進している。児玉氏の話から未来へのヒントを掴みたい。

『Ａ Better Life, A Better World（より良いくらし、より良い世界）』
　1918年（大正7）年に松下電器器具製作所として創業した現・パナソニック株式会社が掲げるこの想いは、創業者・松下幸之助の夢であった。そして創業から100年、歴代の社長たちはこの想いを繋いできた。4代目社長を務めた谷井昭雄氏もその一人である。
　谷井氏が初めて幸之助翁に声をかけられたのは入社5年目33歳の頃だった。テープレコーダー事業部の技術者として部長に同行して、開発中のテープレコーダーの説明に行った時だった。このとき幸之助翁は、ある想いを谷井氏に説いた。
　世界に通用する日本製品にするためには、「品質管理」のみならず「品質管理」を行う『人の管理』がもっと大切。松下電器は『人』をつくる会社なのだ。その一言が、後の松下電器の社長を生むことになった。
　次に幸之助翁から任されたのはビデオ事業の責任者だった。この時すでにSONYが、ビデオ規格の一つである「ベータマックス」の開発に乗り出しており、松下電器はかなり出遅れた状態でのスタートだった。SONYは「ベータ方式」、松下電器は「VHS方式」をそれぞれ推し進め、2社の激しい開発競争が行われた。高画質・高性能のベータマックスに比べ、使いやすさとバランスで民生用に特化したVHSが功を奏し、徐々にシェアを広げていった。それにより、パナソニックのVHSは売り上げ10兆円、純利益1兆円を稼ぎ出した。
　「公の心」と「素直な心」。決めるべき時は決める決断力。経営の神様と呼ばれる松下幸之助翁の生き様を肌で感じ、直接薫陶を受けてきた。この極めて貴重な体験を自身の言葉として伝えられる人物は少ない。今こそ、経営の本質、経営者のあるべき姿を学びたい。

　玉寿司は、関東大震災の半年後に創業。第二次世界大戦や幾多の試練を乗り越え、まもなく100年を迎える。何度となく直面した大きなピンチも、初代から引き継がれている「焼野原から立ち上がってきた精神」を持って乗り越えてきた。
　中野里氏は大学卒業後、先進の食ビジネスを学ぶため米国に留学。しかし、帰国後は昔気質の職人たちと、厳しい財務状況が立ちはだかった。全財産を売却したタイミングで4代目に就任するという過酷な船出となったのである。金融機関と折衝を重ねる一方で、200人の社員と面談をし、信頼関係を構築していった。同時に、「仕入れの構造改革」「社員の意識改革」「既存店のリニューアル」を進め、経営危機を脱した。
　今後も経営理念を軸にした「一貫経営」と、暖簾の永続のための企業革新は続いていくだろう。

　1995（平成7）年5月末のある日、老舗菓子司森八に激震が走った。経理事故をきっかけに年商の2倍強、60億円もの負債が表面化したのだ。経理を古参社員に任せきりにしていたことで債務が膨れ上がり、自転車操業になっていたのである。やむ無く和議を申請し、経営権を社長と取締役である女将に取り戻して再建を始めた。
　主婦でもある女将は、とにかく家計のやりくりと同じことをしようと意識した。決められたお金で、いかに生活費を削り、いかに貯蓄し、材料の質を落とすことなくどれだけ美味しいものをつくるのか。小さな改善の積み重ねで社員にコスト意識も根付き、和議の再建計画より2年も前倒しする形で債務返済を完了したのである。
　中宮氏の話からは、どんな状況においても可能性は必ずあることを学ぶことができる。400年の歴史ある森八は、地元金沢の信頼と愛着を一身に受け、未来へとその歴史を繋げようとしている。

　入社後、人員削減や経営合理化の限界を感じ「乗客を増やす」という基本に戻り、抜本的な解決に動き出した。バス業界で初めて「営業」を強化し、顧客が何を求めているか、それにどう応えるかを模索した。
　また、他の経営者から「自分から社員を愛さなければ、社員は決して心を開いてくれない」という助言を受け、徹底的に社員を大切にすることを誓い、今も社員とのコミュニケーションの機会を大切にしている。さらには、他業種・他業者との連携により、競争ではなく「共創」を掲げ、地域活性化にも力を注いでいる。
　全国的に地方バスが厳しい経営を強いられている中、「7年連続増収」という、地方バス会社としては前例のない快挙を成し遂げ、書籍が出版されたり、ミュージカルが上演されるなど、まさに奇跡のバス会社として、全国的にも注目を浴びている。

　兄の経営する運送会社を手伝っていた1973（昭和48）年12月。会社がオイルショックの煽りを受けて倒産した。夜逃げ同然に神奈川から西へ向かい、名古屋で再起を誓った。27歳の時のことだった。
　多くの人に迷惑をかけた罪滅ぼしを考えながら日々を過ごし、誓いの日から10年後、訪問入浴サービスの会社を立ち上げた。自治体からの委託を得るために出来高契約を提案し、先行企業の独占に風穴を開けた。しかし、介護は嫁の務めという風潮はまだ強く、利用者は中々増えなかったのである。そこで矢吹氏は伝え方を変えた。このサービスは「嫁福祉」なのだと。介護者を支え、利用者にぬくもりを持った介護をする姿勢は高い評価を得て、利用者も激増した。今も矢吹氏の「介護者を支える」理念は、次の世代へと受け継がれている。