セミナー

　サラリーマン経験の後、父親の経営するカメラ店に入社し、1986年に独立。ある時、地元のラジオ局で通販番組に出演したところ、一回で約100万円を売り上げた。この潜在力に目をつけ、全国でのラジオ通販を展開。その後、テレビ、カタログ、チラシ、インターネットでの通販事業へと拡大。自前のテレビスタジオもつくり、自ら毎日スタジオに立った。今、伝えたいことを、今伝えるためのこだわりである。
　2004年、利用者の顧客リストが社外へ流出した事件では、自ら営業自粛を決め、お客様の信頼を回復すべく組織の体制を刷新した。49日間の自粛の後、営業を再開し、その後躍進を続けている。
　東日本大震災では５億円の義捐金と充電式電池セット1万台、また、震災から5日後に行なったテレビショッピングでの売上を全額寄付した。同社は、先の熊本地震でも髙田氏が特別に出演した日のショッピングの売上全額を義捐金として寄付している。
　2013年、髙田氏は「過去最高益が更新できなければ、社長を辞める」と宣言した。「100年続く企業」になるために、社員の危機感を醸成し、成長を促すねらいがあった。社員は動揺したが、本気で動いた。そして目標を達成。苦難を乗り越え、組織が一つの旗のもとに一丸となった。企業は100年、200年と続くことで、適正な利益を出し、税を納めて社会に貢献できる。「100年続く企業」のビジョン実現に向け、後進に会社を託し、自身は2015年に社長を退任。ショッピングの出演からも2016年1月に引退した。今は新たな会社を設立し、地方創生につながる取り組みなどを行なっている。

　日本屈指の巨大総合商社である伊藤忠商事株式会社。丹羽氏が九代目の社長の座についた1998年、バブル時代の拡大戦略の影響によって不良債権が4,000億円にまで膨れ上がっていた。当時、約1,000社の子会社があり、その内の6割が赤字。4割の黒字会社が生み出す利益の全ては赤字会社がのみ込み、毎年数百億円の赤字を出している状況だった。
　不採算事業はできるだけ早く清算すべきという考えのもと、不良債権の一括処理を決断した。ただ、株価下落による市場からのプレッシャーを受ける可能性は大いにあった。
　経営の危機に血を流す経営改革を断行するには、何の傷も追わず苦境を乗り切ることはできないと、自身の報酬を完全にゼロにした。そして、運転手付き社用車での送迎が当然の立場であるにも関わらず、電車通勤を貫いた。そうした姿勢と経営手腕で社員との信頼関係を築き上げ、翌年には、史上最高の利益をたたき出した。
　社員との信頼関係なくして経営改革はできない。経営者に最も重要なことは「社員の信頼」を得られるかどうかである。つまり経営は、経営者と社員との「経営の信用受託」で成り立つ。経営者は社員に信用されるためにも、強い倫理観を持つ必要がある。リーダーの役割とは、人を育てること。リーダーたるものは、まず自分を捨てなければならない。リーダーは組織の代表であり、どんな理由があろうとも、組織を優先させなければならない。リーダーというのは、うそをついてはいけない、逃げてはならない、そして最終責任を取らなくてはならない。
　伊藤忠商事の社長にしても、中国大使としても、死んでも良いという覚悟で取り組んできた。だからこそ、リーダーを長く務めることはできない。惜しまれつつも潔く、リーダーは短期間で辞めることが最大の花道と丹羽氏は考えている。

　ワタミグループ創業者である渡邉氏が、2013年に参議院選に出馬の際、経営の一線から退いた。その頃からワタミの業績悪化が垣間見えるようになった。2016年3月期の売上高は1,282億円（2015年3月期比17.4%減）、営業損失2.9億円（15年3月期は営業損失20.7億円）、当期純利益は78.1億円（15年3月期は128.5億円の損失）。介護事業の売却益で純利益は3期ぶりに黒字化したが、営業利益は2期連続の赤字となった。窮地から脱してはいるとはいうものの、収益回復の道のりはまだまだ険しい。
　そもそも居酒屋チェーンの寿命は5年程度と言われる中、かつての「和民」は非常に強い収益構造で、店舗利益率は20％以上と高く、少々売上が落ちても利益が取れる状態だった。2006年ごろから前年売上を下回る状況が続いていたが、危機と捉えるものはいなかった。次代を担う新業態がうまくいっても、「和民」の方が利益率も利益額も高いため、新業態開発に力を注ぎ切れていなかったことも原因の一つである。
　時代は流れ、顧客の思考も欲求も変わった。手を打つタイミングが遅く、介護事業も手放すことになってしまった。介護は単なる事業ではなく、渡邉氏にとってはライフワーク。創業者として断腸の思いであった。
　現在、ワタミは血を流しながらも、前に進もうとしている。渡邉氏も、これまで経営者として培った、医療・介護・高齢者・教育・農業・エネルギー・環境・ベンチャー育成・企業の海外展開・開発途上国支援など、日本が直面している多くの課題に真正面から取り組んでいる。
　政治とは、「最大多数の国民の幸せのためだけにある」。企業経営では当たり前の、ＰＤＣＡサイクルを回しコストパフォーマンスを最大化することによって、高齢者が安心して暮らせるよう、日本を再建しなければならないと唱える。一方、世界特に開発途上国の子どもたちの夢を育み、健全な成長を促進し、将来、自身に備わったすばらしい能力に気づき、伸ばし、社会に貢献できる子どもたちを育成することを目標としている。
　如何なる困難が待ち受けていようとも、信念をもち、前に向かって進んでいる。

　農業総合研究所のホームページを開くと、真っ先に目に飛び込むのが「農業に情熱を」の大きな文字。従事者の高齢化、就業者の減少、耕作放棄地の増加といった課題を抱える現代では、ミスマッチにも思える「農業」と「情熱」の2つの単語が、及川氏の前では不思議とマッチして見える。
　学生時代から農業への危機感を覚え、会社員を6年間経験後、農業界へ転身。3年間、自ら農業で汗水をたらし、その後八百屋で１年働いた。その経験を活かして、2007年に現金50万円を元手に、農業をクリエイティブにグランドデザインする会社「農業総合研究所」を設立。起業後9年で取扱高50億円を達成。多数のメディア出演や講演活動、農林水産省の委員をも務める。2016年6月に、東京証券取引所マザーズ市場へ上場。農業ベンチャー初の上場企業として全国から注目を浴びている。
　及川氏の目には、明治維新と同じような大波が、現在の農業界に押し寄せていると映る。この激動の時代をチャンスと捉え、これからも農業に対する情熱を燃やし、生活者に食の豊かさを提供するために邁進し続ける。

　石坂産業が地元に愛される会社を目指したきっかけは、1999年に起きた「所沢ダイオキシン問題」。言われなき報道で大打撃を受けた所沢の農家の怒りの矛先が向かったのが、汚染源と言われた周辺の産廃業者であった。住民から反対運動が巻き起こり、石坂産業は存続の危機に陥る。
　「私が会社を変える」と父親に直談判し、社長を引き継いで社内改革に乗り出した石坂氏は、当時30歳の女性だった。半年で社員の4割が辞めていく劇的な改革を断行し、地元から嫌われていた会社を、清潔で環境にやさしい日本屈指のリサイクル企業に生まれ変わらせた。廃棄物をリサイクルすることにこだわったビジネスへと転換し、産業廃棄物を95%減量化・リサイクルし、資源に変えている。さらには社員の意識改革も断行した。経済産業省の「おもてなし経営企業選」にも選出される企業へと変貌を遂げた。

　高齢者専門の慶友病院は、入院希望者が絶えない人気の病院である。
　開設のきっかけは、友人の祖母の病院を探すために訪れた老人病院。大塚氏には現代の姥捨て山のように見えた。そうした現状を目の当たりにし、「自分の親を安心して預けられる施設をつくる」ことを決意する。
　「病院はサービス業である」という信念のもと、患者さんやそのご家族を「お客様」と位置づけ、満足を高めるための工夫がいろいろな形でちりばめられている。例えば、24時間365日面会は自由、お客様からの要望にはまず「イエス」で受ける、コミュニケーションの労を惜しまない、投書には必ず答えを書き公表する、等である。
　また病院でありながら、院内は生活のための場と位置づけ、快適な居住空間、豊かな食生活の実現に力を注ぐ一方で、患者さんが必要とする介護や医療の機能は十分行なえる体制づくりをめざしている。
　2005年には遊園地「よみうりランド」の敷地内に第二の病院を開設した。遊園地と老人病院という異色の組み合わせが、医療業界外からも話題を呼んだ。
　従来の価値観や業界内の常識に捉われること無く、異業種から学び、ダントツの価値を生みだすことこそ、事業の本質である。「高齢になり、介護や医療を必要とする身になっても、尚、心豊かに暮らせる場をつくる」これぞ新しい価値「豊かな最晩年」の誕生であり、それを進化させることで社会が変わるかもしれない。

　「アイグラン」の「グラン」は、「母なる大地」を意味する。皆が集い、支え合い、話し合いながら、共に成長する場となるようにとの思いを込めた社名である。その実現に向かって、従来の保育所の枠を越えたサービスに挑戦。保育は次世代の日本を担う子どもたちに関わる大事な事業であるとの考えから、保育事業を福祉だけでなく、よい意味でのサービス業の精神を加えて捉え、活躍の場を大きく広げている。
　“相手の立場に立った保育の実施”を徹底して、日本で一番の保育会社になることを固く決意。人口減少や待機児童問題等、数々の社会的課題に行動で立ち向かい、未来と社会に貢献する企業の実現に向けた、熱い想いを語る。

　規模が大きいほど、品揃えが豊富で魅力が増すと思われがちなスーパーマーケット。しかし、高齢者にとってはこの魅力が仇となり、選ぶ苦労、運ぶ苦労を強いられる。いわば買い物弱者とも呼べる高齢者に救いの手を差しのべたのが、日本初の移動スーパー「とくし丸」である。「とくし丸」を走らせ、販売員役もこなすのは販売パートナーと呼ばれる個人事業主。商品は提携スーパーに供給してもらい、契約者には週２回巡回訪問を行なう。買い物だけでなく、地域に密着したきめ細やかな訪問販売スタイルから、高齢者の「コンシェルジュ」「見守り」としても機能し、高齢化問題を抱える現代社会に貢献している。すでに徳島県の人口比で約80％をカバーする。高齢者に寄り添った究極の「御用聞き」として、全国で急拡大している。

　1964年両親が繊維の街であった馬喰町に、刺繍加工店を開業した。高校2年の時に父親が他界。以降、母親が家業を支えた。母親からの希望で、氏も入店。創業以来30年以上続けてきた、下請けとしての刺繍加工は、仕事が増えても利益の上がらない典型的な労働集約型事業であった。この状況を脱すべく、主力だったユニフォーム刺繍に加え、オンラインショップの導入や自社商品の開発に力を入れた。高いクオリティにより、ディズニー、サンリオといった名だたる企業との契約を交わし、キャラクタービジネスへの参入に成功。
　現在では、数千万円の費用をかけて、新たな「刺繍ウェブシステム」の開発に力を入れている。新しい分野に常に大胆な挑戦をしかけ、業界に革命を巻き起こしている。

　様々な顧客層に対し、高い価値を提供するビジネスホテル。“Lohas（地球環境と人の健康を意識した行動様式）”という新しい価値観を前面に打ち出し、宿泊客に感動のサービスを与えている。
　安眠のため、枕は8種類、ベッドの硬さは2種類から選ぶことができる。また、室温や照明、防音対策にもこだわるなど、設備投資にも積極的である。
　チェックイン時に自動チェックイン機で前払い精算し、暗証番号で客室に入る「ノーキー・ノーチェックアウトシステム」など、顧客満足につながる社員からの提案を続々と採用。その一方で、顧客に価値を与えないと考えるものを次々と廃止する動きにも余念がない。ICT（情報通信技術）を駆使して利便性と生産性を高め、余力を顧客へのもてなしにあてるビジネスモデルを構築し、数々の業界No.1を獲得している。