セミナー

　コロナ・パンデミック、ウクライナ、ガザでの戦闘、そして世界戦争の予兆―。21世紀も20年余を過ぎた現在、世界秩序は急速に流動化し、グローバル・サウスといわれる南半球に位置するアジア、アフリカ、中南米の新興国群をはじめ「全員参加型秩序」の新潮流が動き出している。
　20世紀型の工業生産力モデルの優等生だった日本は、敗戦から半世紀近くが過ぎた1994年にピークを迎え、世界GDPの18%を占めた。その後30年間で縮小を続け、2023年には4%になった。日本はこのまま「一瞬だけ繁栄した奇妙な国」として歴史に残るのであろうか。
　21世紀初頭における日本は、東日本大震災や福島原発事故、コロナ・パンデミックなど数々の危機に見舞われた。加えて「理念の共和国」とされた米国の分断、中国の強大化と強権化、ロシアによるウクライナ侵攻といった地政学的構造の転換期に直面した。重い閉塞感の中で、日本人の叡智が試される局面にある。
　世界は一極支配でも二極分断でもなく、全員参加型の多次元秩序に向かっているというべきであろう。日本は分断に与せず、外交政策を通じた国際秩序への関与、経済活力の再生、政治改革を通じた民主主義の成熟を通じて、世界に注目される創造的な国づくりを進めるべきだと寺島氏は提言している。
　経済産業とインテリジェンスの最先端を生きる寺島氏の講演は、グローバル化が急速に進む現代社会において、日本が、そして我々経営者が進むべき道を明るく照らしてくれるだろう。

　学研の創業者である古岡秀人氏の「戦後の復興は、教育をおいてほかにない」という信念に共感し、学研に入社。勤務地限定の嘱託社員としてスタートした。神戸支社の営業成績を全国トップに押し上げたことが評価され、本社に異動してからわずか6年、51歳の若さで社長に就任した。
　就任直前の平成21年、学研の看板であった『学習』と『科学』が、出版不況や少子化などの影響により休刊の発表。どん底での社長就任後、教育・出版に加えて医療福祉の領域を大きく成長させることを決意する。資金的な余裕はなかったが、一点突破を狙い「学研ココファン」を設立、サービス付き高齢者向け住宅に思い切った投資を行った。学研のブランド力も相まって、「学研ココファン」はサービス付き高齢者向け住宅のパイオニア的存在となり、現在では大きな事業の柱に成長している。
　宮原氏が学研をV字回復させたもう一つの原動力は、積極的なM&A戦略である。M&Aには「弱肉強食」というイメージがつきまとうが、宮原氏は相手をリスペクトし、対等なパートナーとして取り組むことで、関わる全員が幸福になるようなM&Aに取り組んできた。ある会社の場合には、その経営者との信頼関係を構築するための時間を惜しむことなく、月1回のペースで10年以上会食を重ねた。「買収」ではなく「グループイン」という言葉を使うなど、貨幣価値を超えた信頼関係を築くことを心掛けながらM&Aを進めている。
　現在、M&Aで学研グループに加わった会社は全社の半数以上を占め、そのおよそ半数は過去最高益を上げている。共感を重視する宮原氏によるＶ字回復の軌跡から、企業成功の法則を学ぶ。

　日本における今後の人口動態に起因する労働市場の構造的転換について、その問題意識と仮説を古屋氏の論考を基に整理する。
　現在、日本社会が直面している人手不足は、多くの業種や職種で深刻化している。以前から不足していた医療、介護、物流、建設、デジタル人材に加え、地域インフラを維持するための公務員、学校教職員、自動車整備士、飲食宿泊業従事者の分野までも、この問題は広がりを見せている。特定の職種で待遇改善が行われると、周辺領域の人材を奪う結果を生む。労働供給全体では「奪わなければ人材を確保できない」という社会全体の大きな問題を抱えている。結果として、新卒採用の充足率が企業規模を問わず低下している。リクルートワークス研究所の「採用見通し調査」によると、2024年の新卒採用充足率は74.7％で、過去11年で最低値となり、中小企業に絞ると60％にとどまっている。
　現在の日本社会で発生している人手不足は、景況感や企業業績に左右されない「労働供給量のボトルネック」が原因となっている。必要な労働量に対して働き手が不足している構造的な問題、すなわち「労働供給制約社会」であるといえる。リクルートワークス研究所が2023年に実施した労働需給シミュレーションでは、2030年には340万人、2040年には1,100万人の働き手不足が予測されている。
　人手不足が引き起こす課題は、決して他人事ではない。労働供給制約を放置すれば、日常生活が破綻し、仕事に支障をきたす事態に陥る恐れがある。顕在化しつつある労働市場の構造的変化について、我々は今以上に関心を向けなければならない。
　古屋氏は著書「ゆるい職場」で、職場の環境が改善しているにも関わらず、自身のキャリアに「不安」を抱く若者が増える背景には、日本の労働環境の構造的な変化があると指摘する。新たな課題を生じさせている「ゆるい職場」を立て直すには「働き方改革」を本当の意味で進めると同時に「育て方改革」を行っていかなければならないと語る古屋氏の講演は、これからの人財育成に対するモヤモヤ感を晴らしてくれるだろう。

　九州北部を中心に64店舗(2024年9月現在)を展開するホームセンター「グッデイ」は、年間200回にも及ぶ、さまざまなDIY(Do It Yourself)のワークショップを開き、顧客から「学べるホームセンター」として知られている。また、同社は顧客の購買データを経営に活用する「データドリブン経営」でDXを成功させた企業でもある。これらは、現社長の柳瀬隆志氏によって手掛けられた。柳瀬氏は、大学卒業後、三井物産に入社。約8年間経験を積んだ後に現職の家業に入社した。要職を歴任した後、3代目の社長に就任。
　グッデイの創業は1978年。柳瀬氏の祖父が1950年に創業した電気・通信パーツや家電販売を行う「嘉穂無線」を母体に、第二創業としてスタートしたのがグッデイである。ホームセンター市場が飽和状態に陥る中、同社は次の一手として、企業理念「家族でつくるいい一日」に基づき「手づくりの楽しさ」を伝えるテレビCMを制作。このCMのキャッチフレーズ「グッデイならできる」は2010年度の福岡広告協会大賞を受賞し、幅広い層に認知された。
　それまでは職人向けという印象が強く、主な顧客層は50代以上であったが、CMを転換点としてDIY初心者のファミリー層に変更した。この判断が功を奏し、客層の若年化に成功した。
　かつて同社では「数字を見るな、勘が鈍る」と言われてきた。この考え方を柳瀬氏が変革し、経営においては、正確な情報をタイムリーに取得し、迅速かつ適切に対応することが重要であるという方針を打ち出した。この方針転換が同社のDX推進の原動力となり、現在の好業績の礎となっている。
　柳瀬氏は今後もDXを推進し、現場の作業やオペレーションの高度化を目指す。また、ホームセンター事業を軸にしつつ、本業から派生した新規事業の育成にも注力し、さらなるビジネスモデルの構築を画策している。

　新卒で入社したリクルートで6年勤務し、結婚を機に妻の実家である、大阪の老舗工具卸・大都に後継者として入社した。1997年のことである。
　当時はホームセンターや金物店への工具卸が売上の100％を占めていた。入社したからには「事業を伸ばそう」と新規開拓に取り組むものの、規模の大きな問屋には太刀打ちできず、業績は悪化の一途をたどっていった。そのような状況にも関わらず、社員たちの危機意識は皆無であった。誰も会社の売り上げを知らず、営業目標も無く、赤字続きで資金繰りに追われる毎日で、この事業における未来を描くことができなかった。
　儲かっておらず、誰かの役に立っているという実感もなく、夢が持てない仕事に辟易した。自分の人生を懸けられる事業がしたいと思い立ち、現状を打開すべく新規事業へ道を探し求め、現業にたどりついた。
　きっかけは、友人の「ネット通販（ＥＣ）やれば？ これから来るよ」という一言。翌日にはパソコンを買いに走り、独学で学んでホームページを作り、2002年にBtoCのECサイトを立ち上げた。あえて近隣の工具店では売っていない、注文しなくては手に入らない商品を販売した。すぐに売れ始め、ニッチなニーズを捉えることができた。一年半でＥＣの月商が100万円を超え、新たなＥＣ担当者も雇い入れた。注文はさらに勢いを増していった。
一方で、本業の工具卸の低迷は止まらなかった。組織改革や意識改革を行うも改善には至らず、社員15名を解雇した。従業員の解雇と新規事業という「選択と集中」を断行せざるを得なかった。自分たちの実力不足による失敗に学び、EC事業を固めることを心に決めて、さらに集中を加速させた。
　2015年には大阪、2016年には東京に小売店の「DIYファクトリー」をオープンさせたのは“「体験」が価値を持つ”と未来を見越してのことであり、今では好業績をけん引する大きな存在になっている。卸業を閉じECに舵を切って以来、工具ECとして22期連続右肩上がりの成長を続けている。
　判断基準は、合理性よりも「面白いかどうか」。できるだけ大きな夢を描き、常に挑戦し、楽しく仕事をして、学びと成長を追求する。躍進を続ける大都の経営戦略に迫る。

　細尾真生氏は、1200年の歴史を誇る高級絹織物の西陣織を製造する織元「細尾」の11代目にあたる。元禄元年（1688年）に創業した「細尾」は、西陣織の代表的な織元の一つである。
　当初、真生氏には家業を継ぐ意志がなく、大学卒業後は伊藤忠商事に入社し、繊維貿易本部に配属となった。その後、イタリア・ミラノのアパレルメーカーに出向し、グローバルな視点で繊維業に携わる機会を得た。ミラノでの経験を通じて、日本の伝統産業である西陣織に対する理解が深まり、その技術の素晴らしさに気づく。西陣織が世界一の織物であるという確信を持ち、これを世界に広めたいという使命感が芽生えた。ちょうどその頃、がんを患った父親から「細尾」への入社を懇願される。考え抜いた末、世界を相手に仕事をすることを条件に父親の想いを受け入れた。この時から、西陣織の可能性を世界へ広げる挑戦の旅が始まったのである。
　西陣織はかつて、宮中や公家、将軍家などに納めるオーダーメイドの織物として栄えたが、戦後の高度成長期には、一般の中間層に向けた着物や帯を製造するようになった。その後、生活様式の洋風化や経済の停滞により、ますます需要は減少していった。真生氏が社長に就任した2000年頃、西陣織を取り巻く市場環境は厳しさを増し、事業の存続が危ぶまれる状況に陥っていた。
　そのような中、真生氏は海外市場への展開に活路を見出す。転機となったのは、世界的建築家ピーター・マリノ氏からの依頼であった。マリノ氏は、高級ブランド「クリスチャン・ディオール」の旗艦店の壁装飾に西陣織を使用したいと要望した。これに応えるため、細尾は新たな織機の開発に取り組み、約2年半の開発期間を経て、ディオールの75か国160店舗の壁を「HOSOO」の西陣織で装飾することに成功した。この成功を機に、細尾は伝統産業からクリエイティブ産業へと進化を遂げ、国際的な評価を獲得した。
　西陣織を次世代につなぎ、世界に広げていくという理念は、現社長で長男の真孝氏やこの会社で働きたいと集まってくる若い人たちにも受け継がれている。今後も更なるグローバル展開とともに、西陣織の技術革新を進め、次世代へ伝統を繋ぐ挑戦は続いていく。

　1958年に設立されたまるだい運輸倉庫は、小田原市を中心に10拠点を展開する運送会社である。約20年前、会長であったカリスマ創業者の他界がきっかけとなり社内は二つの派閥に分裂、社内は混乱に陥った。
　秋元氏は大学卒業後、ゲーム会社に就職。24歳で社内起業を任され、見事に成功させた。秋元氏に継ぐ気はなかったが、先代に請われて30才の時に入社。その当時は「過去の遺産」で仕事は回っていたが、育児休暇を経て会社に戻ると状況は暗転していた。いわば社長を守る防波堤になるべく急遽秋元氏が副社長に就任。業界経験が乏しい中、子育てと並行して会社の立て直しに奮闘した。支えになったのは、尊敬する祖父が築いた会社を潰してなるものかという強い思いだった。5年間の副社長時代にV字回復を果たし、2020年に社長に就任。秋元氏の本気の思いが、自主的に挑戦する社風を醸成し、全社員が一丸となる風通しの良い組織を実現させた。秋元氏の講演は、可能性は無限にあるという気づきを我々に与えてくれるだろう。

　ユニフォームネクストは、働く人のためのユニフォームを販売している会社である。ビジネスユニフォームに特化し、独自の販売システムを確立。ただモノを売るのではなく「お客さまはなぜユニフォームを必要としているのか」という顧客のニーズを深く理解し、顧客目線での商品提案を行うことで他社との差別化を図ってきた。2017年7月には東証マザーズ(現：東証グロース)へ上場。2018年12月に新社屋を建設、2023年10月には売上拡大に伴い、在庫備蓄の保管能力を2倍にする増築工事を行うなど成長を続けている。
　組織改革にも注力し「ボトムアップ」方式を導入。意思決定を社員に委ね、自発的に意見やアイデアを出させることで、働きがいのある職場環境を実現している。現場社員が主体となるこの仕組みは、仕事に対する主体性を高め、社員のモチベーション向上にも寄与している。
　いろいろな人に期待される会社として時価総額250億円の達成を今後の目標に掲げ、将来的には学校教育に関わり日本の教育向上に貢献したいという夢を持つ。